区域战略是指一定区域内的经济、社会发展中有关全局性、长远性、关键性的谋划。它包括该区域发展的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段、战略对策等一系列决策。相对于全国总体战略来讲，它是一种分战略或称子战略。但区域战略相对于内部各部门、各地方的战略来说，也是一种总体战略。区域，通常是指一国之内的一定区域。 [1]
- 中文名
- 区域战略
- 外文名
- Regional strategy
我国著名战略专家唐东方教授煮束在其《战略选择》系统提出了区域战略的框架。他认为区域战略是企业或组织在一定时期内对区域发展方面的选择、规划及策略。区域战略通常包括区域选择战略、区域组合战略、区域扩张战略和区域竞争战略等。
区域战略的时限可长也可短，长的有10年甚至10年以上，短的有1~2年。企业从小到大会经历一个区域经营范围的变化，初创时期可能在一个城腊探元嫌市经营，到一定规模可能会在一个省或跨几个省经营，再发展到一定阶段，可能成为一个全国性的公司，如果再发展可能会成为一个全球性的公司。企业在区域发展上有什么样的选择、什么样的规划、对不同的区域应采取什么样的策略，这是区域战略需要回答的问题。
企业区域战略的制定需要根据企业内外部环境，以及对企业面对的不同区域市场、生产、采购等的分析，确定开发方式，明确重点开发区域，确定重点开发区域和非重点开发区域的开发策略与开发措施，提出区域近期重点建设项目的地区安排。区域战略的制定实际上是根据区域发展条件、进一步发展的要求和目标所作的高层次、全局性宏观谋划，是对区域整体发展的分析、判断作出的重大的、具有决定全局意义的谋划，它的核心是要解决区域在一定时期的基本发展目标和实现这一目标的途径。
区域战略按企业的功能性特点包括区域市场战略、区匪笑域生产战略、区域采购战略、区域研发战略等等。在大多数情况下，企业先考虑区域市场战略，然后根据区域市场战略确定区域生产战略，再确定区域采购战略。
例如，万科1993年在全国的13个城市开展业务，是出于机会上的考虑，没有区域战略；到1995年明确“重点经营深、京、津、沪四个城市，实行了区域集中经营战略”的区域战略；到2005年，万科正式提出了“以上海、北京、深圳、广州为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，还将选择成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标”的“3+2”区域战略。
怎样来制定区域战略呢？区域战略通常需要思考四个方面的问题：
葛迁棵（1）如何选择区域选择？
（2）如何选择区域组合战略？
（3）如懂夜记何选择区域扩张战略？
（4）如担妹背何选择区域竞争战腊探主略？
对于这四个问题的回答，分别形成区域选择战略、区域组合战略、区域扩张战讲迁略、区域竞争战略。下面我们分别来介绍这些区域战略。
区域选择战略对企业来说非常重要。当企业选对战略选择正确时，更容易取得可观的利益，实现企业的发展，如果战略选择错误时，则可能举步维艰，甚至失败。
怎样来选择发展区域呢？具体来说，区域选择战略也分为五种方式，它们分别是：进入、发展、维持、收缩、退出。
进入战略
进入战略指的是企业进入新的区域。企业进入一个新区域，一般是试探性进入，投入适当的资源进行探索性工作，待对未来区域环境熟悉并确认区域具有巨大前景时，再进行较大的投入。进入战略主要针对那些企业认定有发展前景，但还没有建立相应资源与能力的区域。进入战略的主要目的是熟悉和了解区域环境、积累经验，一般是少量的试探性投入，即使失败也不会对企业经营造成重大影响。进入战略的方式较多，包括寻找代销商、建立办事处、直接建立销售网点、区域广告投入、区域生产、全球化采购；等等。
发展战略
发展战略指企业对现有某个区域加大投入，以提高它的竞争地位、谋求更大的发展。发展战略主要针对有发展前景而企业的资源与能力还有所欠缺、需大力加强的区域。通常来说，当企业进入一个新区域，通过一段时间的了解，确定该区域具有巨大的发展前景，而且确信自己能建立相应的资源与能力支撑该区域的发展时，宜采取发展战略。发展战略的主要目的是扩大在此区域的经营规模，以获取更强的竞争地位，以求未来获取更多利润。发展战略一般都是适当减少现有利润水平来进行较大规模的投入，如果失败，可能会对企业经营造成重大影响，因此，发展战略都是发展前景比较明朗时进行。发展战略的方式也非常多，包括建立研究机构、大规模建立市场渠道、大规模广告投入、大规模生产场地建设，等等。
维持战略
维持战略指企业对现有某个区域保持原来的或适当的投入，以维持现状，保持现有的竞争地位。维持战略主要针对那些发展成熟或者不明朗的区域。此时，再进一步投入也不会带来更大的发展，但减少投入会导致竞争地位较快下降，企业通常会采用维持战略。维持战略的主要目的是维持在此区域的经营规模，保持现有竞争地位，获取现有的利润水平。维持战略的方式主要是保持现状，对现状包括广告投入、市场投入、生产投入等不作大的变化。
收缩战略
收缩战略指企业减少某区域的投入，加大现金流回收，以期把原来的一些投入转为现金，收回原来的投资。收缩战略就像企业在此区域进入了收缩成果的季节，把原来的投入转化为回报，尽可能地获得更多的现金利润。收缩战略的主要目的是把原来的投入转化成现金，适当降低投入水平，牺牲适当的区域经营规模、竞争地位。收缩战略的方式也非常多，一般都是适当减少投入，包括减少研究与开发投入减少营销投入、减少广告投入、减少生产改进投入、减少内部管理投入，等等。
退出战略
退出战略指企业从现有某个区域完全退出，出售或清理区域中的资产。退出战略一般发生在区域无利可图，或者企业把投资转到了未来投资回报率更高的区域时。退出战略的主要目的是完全退出这个区域，一般采取的方式是出售公司、出售资产、清算资产，等等。 对某个区域选择而言，我们到底选择五种方式的哪种方式呢？是应该采用进入战略、发展战略、维持战略、收缩战略，还是退出战略呢？我们还有下面的一些区域选择理论与方法。
前面讲述了区域选择战略，它们更多是就单个区域来考虑战略问题，如果是多个区域，我们怎么来考虑区域的组合呢？
对于区域组合战略选择，产业战略中介绍的近、中、远期的三层次组合战略是一个很好的方法，可能运用到区域组合战略选择战略，原理相近，这里不再作介绍。下面我们来介绍另外两区域组合战略：一是类似区域组合战略；另一是从互补区域组合战略。
（1）类似区域组合战略
类似区域组合指在企业发展上具有类似性属性的多个区域组合。类似区域组合通常有：经济发达程度相近区域组合、顾客消费习惯相近区域组合、语言相同区域组合、地理特征类似组合、气候条件类似组合等等。比如，国际上经常按照经济发达特性把中国、俄罗斯、巴西、印度、南非联系在一起，叫做金砖五国，五个国家的首个英文字母组成英文单词“BRICS”。国内经济按照经济发达程度把我国城市分为：一线城市、二线城市、三线城市、四线城市、乡镇市场。
企业所经营区域的类似性非常重要，不具类似性的区域通常会涉及到战略模式和经营模式的差异，会增加企业经营管理的复杂程度，具有战略属性类似性的区域组合，使企业对未来发展的确定性有更加准确的认识，企业经营管理的规模效应也会显现。
（2）互补区域组合战略
如果多个区域之间不具有类似性，互补性也是一种好的选择。互补性区域组合在企业发展上具有互补性属性的多个区域组合。这些属性通常有：功能互补区域组合、阶梯传递型区域组合、品牌与经济型区域组合等等。例如，企业通常在经济发达的地方建立总部和品牌中心，而在土地成本和劳动力成本低的地方建立生产中心或物流枢纽，最终企业通过不同区域功能上的设置，实现比较完美的功能上组合。
企业所经营区域的互补性也非常重要，具有互补性的区域组合会实现整体大于个体之和的功能。
在做好了区域选择和区域组合选择之后，我们如何实现扩张呢？根据我们的咨询实践经验，企业实行区域扩张主要有下面几种战略扩张模式：
（1）集中发展战略
集中发展战略是集中企业的资源于现有区域的发展，充分挖掘现有产品的现有市场潜力，以实现企业收入增长与利润增长的战略，有时也称为纵向渗透或市场集中战略。集中发展战略的目的是增加现有产品或劳务在现有市场的销售额、利润额或市场占有率。
与产业战略中讲的集中发展战略一样，区域的集中发展战略是区域战略运用最多的一种战略，这种战略不需要很多额外的资源，而且潜在的风险较小，因而往往是资金有限的公司的理想选择。当区域市场未达到饱和状况，还存在巨大的发展空间时，宜采取集中发展战略。集中发展战略通常的手段有增加现有客户的购买数量、吸引竞争对手的客户或将产品卖给非使用者来努力获取更大的市场份额。
集中发展战略有自己的优势：首先，集中发展可以集中公司资源从事某一区域的经营，形成相互之间呼应，形成比较完善的网络结构，在局部区域形成优势。但是集中发展战略可能会丧失其它区域发展的良好机会，当已经市场潜力已经得到充分挖掘时，市场容量已经趋向饱和，企业的增长速度肯定会放慢，这会影响企业的长期稳定发展。
（2）机会型扩张战略
当企业向其他区域发展时，可能会想到哪些地方有机会呢？这时可能会采用机会型扩张战略。机会型扩张战略是指企业根据区域发展机会来进行区域扩张。企业看准一个区域的发展机会就进入此区域建立相应的区域经营机构或市场渠道，一般不关注区域的远近和企业自身在此区域的影响力，经常是跳跃式地大跨度地进行投资布局。由于企业更多关注区域的发展机会，因此我们称之为“机会型扩张战略”。例如，深圳市卓越地产异地扩张模式就是采用机会型扩张战略，卓越地产先后在长沙、武汉、重庆、成都、青岛、杭州等地开发房地产项目，在这些地方开发房地产项目主要看重这些城市出现的房地产项目机会，而各城市之间并无必然联系。
机会型扩张战略主要出于两种目的：一种是企业希望占领某个大区域市场，不计成本，不考虑一城一池的得失，而是先考虑整体网络的建设，对有较大发展前途的地区和位置，先入为主，抑制竞争对手的进入；另一种是希望避开强大竞争对手，先求生存，再求发展。
机会型扩张战略的优势主要表现于两点： （1）可以抢先占领有较高价值的地点，取得先发优势。这实际上是对未来行为的一种提前。对这些地区，该企业以后一定会进入，而由于各种竞争关系，未来的进入成本远远高于目前，尤其是某些企业的经营模式对地点有特殊要求，那么尽早在主要市场锁定理想地点将使企业扩张活动变得更为主动。 （2）企业优先发展空间较大的地区或竞争程度较低的地区，可以避开强大竞争对手，迅速站稳脚跟。这对于刚刚起步的企业尤为重要。发展空间较大的地区或者竞争相对不足的地区，往往被大型企业所忽略，企业在该地区拓展能有效地避开与强大的竞争对手正面冲突，从而形成自己的优势，取得规模效益，以便后来居上。
机会型扩张战略存在一定的风险，主要表现如下： （1）由于拓展区域比较分散，各经营区域跨度过大，必然要求更多的权力下放来适应不同市场的需要，这必然导致企业管控难度增大，如果企业没有建立规范的管控体系或者企业管控能力不足，容易造成经营失控的风险。 （2）由于不同地区的市场差异性太大，企业难以根据不同市场的要求选择适销对路的商品，无法满足消费者的需要，因而在发展初期难以有效整合企业资源，这些可能使企业陷于战线过宽带来的陷阱。 （3）机会型扩张战略对分支机构的管理人员要求较高，在总部较难提供管理服务的区域，分支机构管理人员必须独立处理相关事务，必须具备较高的能力素质。 （4）对于那些对物流配送要求较高的企业而言，在缺乏可供依赖的社会化配送中心的情况下，采取机会型扩张战略需要充分考虑自己物流配送能力，如果经营区域之间跨度太大，企业物流配送跟不上，难以满足各经营的配送需求。
（3）渗透型扩张战略
渗透型扩张战略是指企业在现有区域周边逐步渗透式地开拓经营区域，在现有经营区域稳固的基础上，再寻找另外比较接近的区域进行拓展，以便充分挖掘周边区域市场潜力，发挥资源整合优势，降低管理成本和后勤服务成本，增大宣传效果，以达到获取规模效益的目的。广东碧桂园地产2007年前在珠三角扩张阶段就是一个典型的渗透型扩张战略，碧桂园先后开发房地产项目的城市有佛山、广州、南海、鹤山、五邑、阳东、新会、台山、肇庆等，主要集中在珠三角城市扩张，到了2007年后再转移到全国其他区域的扩张。
渗透型扩张战略的主要目的是充分利用企业现有的优势，并通过步步为营的扩张不断提高企业实力和影响力，实现企业的稳步发展。渗透型战略不太考虑比较远的区域市场机会，而是着重自身能力和影响力的辐射。
渗透型扩张战略的优势主要表现为以下几点：
（2）可以提高形象上的相乘效果。在比较接近的地区开设多家分支机构或多个渠道，会很容易形成企业的规模效应，强化消费者对企业的认知，树立该企业的整体形象，提高知名度。
（3）节省人力、物力、财力，提高管理效率。企业总部管理人员可以在各个分支机构之间合理分配时间，不必担心由此所带来的不便和往来费用，在同样的时间内增加巡回次数，对每个分支机构的指导时间增加，便于对分支机构的管理。同时，培训员工也变得更加容易。
（4）可以提高商品的配送效益，保证及时送货。为了使各分支机构的存货降至最低，通常要求配送中心必须采取多种类、小数量、多批量的配送方式。经营区域集中能缩短从订货到送货的时间，防止缺货，提高商品的新鲜度，降低流通成本。
（5）可以充分发挥配送潜力，降低总部的投资压力。在我国缺乏社会化配送中心的情况下，企业的商品配送不是依赖供应商低效率高成本的配送，就是依靠自建的配送中心，而建一个配送中心，尤其是一个现代化程度较高的配送中心，企业的投资是巨大的。企业在配送中心的辐射范围内不断开设分支机构，可以合理规划运输路线，统一采购，集中配送，在削减车辆台数的情况下，也能集中资源按时配送。这样就能尽可能发挥配送潜力，收回投资，同时由于不需要分散地建多家配送中心，而减少了总部的投资压力。
渗透型扩张战略存在一定的风险：
（1）采取渗透型扩张战略，必须等待周边区域的开发才进入另一个区域，企业要完成在全国的整体布局工作可能需要较长时间。
（2）由于渗透型扩张战略是一个一个区域渐进扩张，因此有可能其他一些当前值得进入的区域或城市在等待中丧失了最佳机会，让竞争对手抢占有利地位。
（4）聚集型扩张战略
聚集型扩张战略是指企业建立若干个区域发展中心，然后以区域发展中心为根据地向周边区域扩张。聚集型扩张战略兼顾了机会型扩张战略和渗透型扩张战略的优点，但需要企业有非常强的经营实力，对企业的经营规模有非常高的要求。
聚集型扩张战略一般是机会型扩张或者渗透型扩张战略发展到一定程度后的延续。深圳万科地产采用的区域扩张战略就是聚集型扩张战略，其著名的“3+2”区域发展战略，即“以上海、北京、深圳、广州为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区，以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区3大城市圈开发住宅，还将选择成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大在各地的市场份额，实现成为产业领跑者的愿景”就是典型的聚集型扩张战略。 聚集型扩张战略已经建立了一个国家或一个地区的整体性布局，是企业实现规模效益和体现企业实力的象征，但缺陷是对企业经营实力较高，稍有不慎可能引起管理失控、资金链断裂等风险。
（5）其他型扩张战略
集中发展战略、机会型扩张战略、渗透型扩张战略和聚集型扩张战略是经常运用的一些扩张战略类型。除此之外，还有一些其它的特殊扩张类型，具体来说有如下几个：
（1）按经济发达梯度进行扩张。这种扩张战略通常有三种类型由经济发达地区向经济欠发达地区扩张战略，同等经济水平扩张战略或者由经济欠发达地区向经济发达地区扩张战略。比如华为的农村包围城市战略就是典型的由经济欠发达地区向经济发达地区扩张战略。
（2）按地理特征进行扩张。这种扩张战略通常选定某一地理特征进行扩张，比如河流、铁路、山脉、大海、气候等等。海螺水泥的T型战略就是按河流与大海来进行扩张的。 当然，还有一些其他的区域扩张战略的依据，比如民族、政策、文化、风俗、语言等等。只要这些依据有较大的市场空间，而且能沿用原来成功的经验，减少未来的不确定性风险，我们都可以运用，这些就不展开详细论述。
在做好区域选择，确定扩张路线之后，接下来我们可能会思考如何在区域内进行竞争呢？这就是我们竞争战略思考的问题。根据我们咨询经验，企业通常采用的区域竞争战略有如下几个：
（1）多点竞争战略
我们前面讲述了集中发展战略，它的思路集中企业于一个区域，从而形成此区域的核心优势，在此区域竞争中掌握主动。但是，集中于一个区域时，有时就会面临劣势。下面介绍的多点竞争战略理论将会告诉你这一原理。
美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略研究，提出了著名的多点竞争战略（Multi-Point Competition）。按照多点竞争战略理论，所谓多点竞争中的“点”就是一个“市场”，其含义包括：
◆区域市场或者国家市场，例如广东市场或者美国市场；
◆细分市场，例如高档市场、中档市场和低档市场；
◆一个产品线或者一个经营单位，例如冰箱或者专门生产冰箱的子公司；
◆以上各个部分的不同的组合，例如华南地区冰箱市场。
从这个意义上说，如果一个企业具有多个区域、多个细分市场、多种产品线或者多个行业性的二级子公司，那么相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势，反之，则只有多点竞争的劣势。 从简单多点竞争的模型可以看到，假定TCL和长虹有至少两个区域市场或者两个产品是相同的，并且存在竞争关系，那么这两个企业之间实际上存在互相制约的关系。正是因为TCL和长虹之间存在着潜在的“跨市场、产品”报复的可能性，所以采用多点市场竞争可以避免你死我活的竞争。如果这两个企业在同一个产业竞争，其中TCL在广东市场的市场份额大，而长虹在四川市场的份额大，双方就处在暂时的均衡状态。如果TCL采用降低价格的方法在四川市场上攻击长虹，那么长虹为了保护本地市场或者主要市场就有两个选择：
一是可以以同样的策略在四川市场上进行反击，那么在四川市场的价格竞争中，企业能够得到的最好结果也就是保住了份额，但是失去了大量的利润和自己的价格定位。 二是在广东市场对TCL降低价格的进攻进行针锋相对的反击，夺取TCL在广东市场的市场份额。这样TCL也不敢在广东市场作正面回击，否则它也会失去大量利润和自己的价格定位。假如两个企业的竞争力是比较接近，没有一个企业能够在这个回合中获得优势，最后双方只好决定放弃这个回合的价格竞争，重新回到均衡的状态。正是因为两个企业在受到攻击的时候都没有正面回击，所以两个企业才可能在价格竞争结束后重新回到原来的价格水平。
在简单多点竞争模型的基础上，我们可以进行一些变化以说明多点竞争战略至少可以达到两个目的。 （1）区域市场的竞争反击。Maxwell House公司在美国咖啡市场上是一个市场占有率很高的老企业，而P&G公司是这个产业的新进入者，它所生产的Folger牌咖啡主要在南方市场上销售。为了扩大市场占有率，P&G公司决定采用大量送赠品的方法进攻美国北部的克利夫兰。Maxwell House公司考虑到P&G公司是一个非常认真和强大的竞争对手，所以立即采用同样的方法攻击美国南部的堪萨斯。但是P&G公司并没有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡开始第二个回合的进攻。Maxwell House公司没有其他的选择，只能够对等地选择南方的另一个城市——达拉斯进行回击。经过第二个回合以后，双方才结束了这场战斗，与此同时，P&G公司以违反反垄断法的理由起诉Maxwell House公司，但是没有成功。 （2）为了保护本产业或者主要市场而作出回击。吉列公司主要是生产一次性剃须刀的企业，而BIC公司是专门生产一次性钢笔的企业。吉列公司为了增加产品，决定进入一次性钢笔的产业，从而成为BIC公司的竞争对手。BIC公司如果不反击，就会让这个强大的竞争对手长驱直入。如果采用降低价格，正面阻止吉列公司的办法是可以的，但是这样就会降低整个产业的毛利率，吃亏最大的是自己。BIC公司最后所采用的办法就是采用多点进攻的战略，开发或者采用一次性剃须刀去回击吉列公司，把同样的问题放在了吉列公司面前。最后吉列公司为了自己和产业的利益，决定放弃进入一次性钢笔市场；而BIC公司因此也决定放弃一次性剃须刀。
在一个多元化经营的集团企业中，市场就是产业性子公司和区域市场的结合（例如，某个省的空调市场）。从某种意义上说，这个市场就是商业领域中所说的战场。如果我们能够把多点竞争的理论和方法在各个具体的战场中进行使用，就能从中总结出一些可以广泛应用的策略。
（1）正面进攻策略。假如企业A具有多点进攻的优势，而企业B具有多点反击的劣势。那么企业A可以集中各个市场或者产业性子公司的资源，对企业B采用正面进攻的策略。这种情况下，企业B因为多点进攻劣势而不得不退出市场。
（2）纠缠进攻。如果企业A发现企业B准备进攻另外一个目标市场，而这个目标市场对企业A很重要，那么企业A可以采用纠缠进攻的策略。按照这个策略，企业A抢先进攻企业B的主战场，导致企业B不得不暂时放弃进入新的目标市场，在自己的主要战场抵御企业A的进攻。果真如此的话，那么企业A的纠缠进攻策略就成功了。
（3）诱骗战术。企业A和企业B正在围绕着某一个主战场竞争。考虑到竞争企业B准备进攻目标市场A，而这个目标市场对企业A来说是更加重要或者是未来希望独占的市场，企业A必须想办法阻止企业B的行动。企业A采用诱骗战术，先假装从主战场撤退，从而诱使企业B改变战略方向，放弃进入目标市场A，而把资源先用于进一步扩大在主战场的市场份额。
（4）正面进攻和诱骗撤退结合的策略。企业A了解到企业B准备进攻目标市场A，为了在目标市场A发起进攻，并且获得绝对的先动优势，企业A就先从与企业B竞争的主战场佯装撤退，从而使企业B改变原来的战略意图，将大量的资源投入主战场市场占有率的扩大方面。一旦企业B这样做了，企业A就开始长驱直入，进攻目标市场A。
（5）正面进攻和诱骗进攻结合的策略。企业A了解到企业B准备进攻目标市场A，为了在目标市场A发起进攻，并且获得绝对的先动优势，企业A就先从与企业B竞争的主战场佯装进攻，从而使企业B因害怕丢失主战场而改变原来的战略意图，将大量的资源投入主战场的保卫方面。一旦企业B这样做了，企业A就开始长驱直入，进攻目标市场A。 多点竞争在企业竞争战略有非常多的运用，除应用在区域竞争战略之外，同样可以运用到产业竞争战略、客户竞争战略、产品竞争战略等，在其它章节就不再作详细的论述。
（2）区域相对垄断战略
竞争最高的手段是消除竞争，形成相对垄断。那如何来形成相对垄断呢？主要通过相对垄断战略。区域相对垄断战略就是企业通过自建、收购、兼并等手段，形成对一个区域或若干区域市场的有效控制，从而形成相对垄断地位。通过区域相对垄断战略，可以消除原有市场的恶性竞争，减少价格战、服务战、广告战、促销战等行为，从而达到稳定价格，减少不必要成本，最终实现提高企业经营业绩，取得可观利润的目的。 区域相对垄断是企业区域竞争的利器和有力法宝，许多企业通过区域相对垄断走向了成功与辉煌。一般来说，区域相对垄断的方式包括自建、兼并、收购、合资、加入强者或形成战略联盟等。 需要注意的是，区域相对垄断有时会受到反垄断法的限制，而且过度的垄断会使人变得懒惰，丧失创新精神、创业热情，从近期来说是好事，但从长远来说，可能不利于企业的发展。 曾有的企业家把高额市场占有率看成相对垄断，这是一个错误的认识。相对垄断主要是能达到一个区域或若干区域市场的有效控制，但高额市场占有率并不一定能实现对一个区域或若干区域市场的有效控制，当区域的进入壁垒较低时，高额市场占有率随时可能被打破，并未形成一个相对稳定的市场结构。 相对垄断原理除了在区域战略中运用之外，还可以运用到产业战略、客户战略、产品战略中，在其它章节就不再作详细的论述。 上面介绍的区域战略选择思想、理念与方法，区域战略的落实还要考虑到客户战略和产品战略，客户战略和产品战略本身就构成区域竞争战略的重要手段。在后面的章节中，我们会介绍产品战略、客户战略来支持区域竞争战略。
