一个年轻人
有一天，一个年轻人在大街上捡到一只老鼠。他把老鼠送给一家药铺，得到一枚钱。
他用这枚小钱买了一点糖浆，又用一只水罐盛满一罐水，送给刚从树木里采花回来的花匠们。花匠们每人送给他一束鲜花。他卖掉这些鲜花，第二天又带着糖浆和水罐到花圃去。这天，花匠临走时，又送给他一些鲜花。
用这样的办法，他不久便积聚了一些钱财。
又有一天，御花园里满地都是狂风吹落的枯枝败叶，园丁不知道怎么清除它们。这个人得知后，便主动提出帮园丁免费清除，条件是将这些枯枝败叶送给他。园丁答应了。
于是，这个人走到一群正在玩耍的儿童中间，将买来的糖果分给他们。儿童们帮他把所有的枯枝败叶捡拾一空，堆在御花园门口。
这时，皇家陶工为了烧制皇家餐具，正在寻找柴火。他便买下了这堆柴火。
启示：
成功的关键在于善于发现产品的价值，把最合适的产品卖给最需要的人。这个过程也就是寻找市场的过程。
选 择
这是发生在美国西进时候的一个故事。听说西部发现了黄金，许多梦想发财的人纷纷去那里淘金。威廉也在其中，随着挖宝的队伍来到荒凉的西部。
淘金是一个美丽的梦幻，也是一个绝好的发财机会，所以大家都义无反顾投向其中。然而西部气候干燥，水源奇缺，生活非常艰难，就连喝水也变成一件非常难的事情。威廉想：淘金虽然盐分诱人，但希望太渺茫，还不如事实一点，在这卖水呢！
于是，威廉毅然放弃了淘金，花了很大的功夫打了一眼井，并把井不经过过滤处理，装进壶里的挑到淘金处去卖，由于方圆几十里都没有可以打水的地方，威廉的水很受淘金者的欢迎。
然而也有人嘲笑他，说他胸无大志，本来是到这里来淘金发大财的，却干起这种不起眼的生意来。这种小生意哪儿不能干，何必跑到这里来？
威廉不介意，继续卖他的水，在卖水的同时，他又发现，淘金者的工具损坏得很快，而他们又急于淘金，不可能跑到几百里外去购买工具，所以他又专程到几里外的城镇拉回一车工具来。
这样，他每次挑水卖水时就顺便统计有谁需要工具，之后再送过来。由于没有别的人卖不和工具，所以威廉是大家惟一的供货者，因此价格虽然有点贵，但销售量还是很大，钱财滚滚流到威廉的腰包。

最后，有确切的消息证实，此地有黄金资源只是一个谣传，其实根本没有什么黄金可挖。结果大家都空手而归，一无所有，只有威廉在很短的时间里靠不起眼的小生意赚了一笔非常可观的财富。
启示：
发现市场、进放市场、培养市场，这是营销者的三个境界。当然，这三个境界是逐步实现的。故事里面的威廉的实际行为给我们提供了一个生动的范本，他发现了水和工具。接下来的进入就很简单了。尔后的培养市场就显得顺理成章了，甚至连一个和他竞争的人都没有。我们做市场如果能到达这个地步，就可以说是很完美了。
“安静的小狗”
“安静的小狗”是一种松软猪皮便鞋的牌子，由美国沃尔弗林环球股份公司生产。当“安静的小狗”问世时，该公司为了了解消费者的心理，采取了一种独特的试销方法：先把100双鞋无偿送给100位顾客试穿8周。8周后，公司派人登门通知顾客收回鞋子，若想留下，每双付5美元。
其实，公司老板并非真想收回鞋子。而是想知道5美元一双的猪皮便鞋是否有人愿意购买。结果，绝大多数试穿者把鞋留下了。
得到这个消息，沃尔弗林公司便大张旗鼓地开始生产、推销。结果，以每双7.5美元的价格，销售了几万双“安静的小狗”。
启示：
这是一种大手笔运作。用实物派发给消费者，再听取意见。这样反馈过来的信息是最原始也是最有价值的。这要比市场调查的效果好很多倍。我们如果要和这个办法，就要做好派发用户的选择还有资料的收集这个工作。这个故事也让我们明白做好一个事情需要照顾很多方面的细节。
瘟 疫
菲利浦·亚默尔是美国亚默尔肉食加工公司的老板。1975年初春的一天，他坐在自己的办公室里翻阅报纸，了解当天的新闻。突然，一则，几十个字的短讯使他兴奋得差点跳起来：墨西哥发现了类似瘟疫的病例。他马上想到，如果墨西哥真的发生瘟疫，一定会从加利福尼亚州或得克萨斯州边境传染到美国来。而这两个州又是美国肉食供应的主要基地。肉类供应肯定会变得紧张，肉价一定会猛涨。
于是，亚默尔立即派家庭医生亨利赶到墨西哥探听情况。几天后，亨利发回电报，证实那里确有瘟疫，而且很厉害。亚默尔接到电报后，立即筹集全部资金，购买加利福尼亚州和得克萨斯州的牛肉和生猪，并及时运到美国东部，储存起来备售。

不出所料，瘟疫很快蔓延到美国西部的几个州。美国政府下令：严禁一切食品从这几个州外运，当然也包括牲畜在内。于是，美国国内肉类奇缺，价格暴涨。亚默尔趁机将先前购进的牛肉和猪肉抛出。在短短几个月里，他净赚了数万美元。
启示：
一个商人是应该具有敏锐的观察力和判断力的。在普通人的眼中看来一个也许和商业搭不上边的事，可是在有独特眼光的人看来却是一个难得的商机。亚默尔就是由瘟疫联想到了肉类供应，而他自己恰好就是做肉类生意的，瘟疫本来就是一场灾难，可是在他的眼里就变成了上天为他制造的赚钱机会。我们当然不能希望每天都发生瘟疫，但是可以想到一些类似的情况，比如气候异常，会导致一些消费品的需求在短期内发生极大的改变。这些就是上天制造的赚钱机会。
小生意中的大学问
在一个城市中，有一条热闹的夜市街道，街道两旁两端分别有一家肯德基和麦当劳。
一位下岗职工买了一台身高体重测量仪，每到傍晚就把它摆在肯德基对面，可生意很清淡。
一天，有一个人对他说：“肯德基开业已两年多，人们的新鲜感已过去。麦当劳却刚开业几个月，生意兴隆。而且那儿紧靠著名古迹，是这座城市夜晚最热闹的地方。只要你搬到麦当劳对面，一定会吸引许多少年儿童来测量，而他们的父母家人也顺便关心一下你的生意，无形中就增加了你的顾客群。你又是独家经营，不愁不发。”
那位下岗工人有点半信半疑，但还是没有挪动。
过了几天后，人们发现那位下岗工人已搬到麦当劳对面，下在那儿热火朝天地忙着，还有许多小孩在等着。
启示：
抓住了机会，未必就能把握市场。只有正确分析该市场上消费者的行为特征，企业才不会坐失良机。

谢谢大家的支持

既然是分享案例，那我就借花献佛了。 非常感谢愿意将此文档分享的网友。
沃尔玛——零售业的一个奇迹

沃尔玛(Wal-Mad)是全球最大零售企业。1991年其销售额突破400亿美元，1993年达673．4亿美元，1995年更创世界纪录实现年销售额936亿美元，相当于全美所有百货公司之和。今天的沃尔玛拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、加拿大、巴西、香港等国家和地区。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

文档有点长，可能需要点耐心。。。

以上五点原因，使沃尔玛得以从零售业中脱颖而出，建立起了当代独特的零售王国。以下从这五个方面详细阐述其成功之道。
1.天天平价策略：沃尔市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占 地45000平方尺，经营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称"家庭一次购物"。从服饰、布匹、要品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全。商品陈列干净利落。初到美国的人逛超级市场往往摸不清所需要的东西究竟放在哪里。沃尔市场的标志却很清楚，使你在这样庞大的平面空间里不会迷路。每一家沃尔市场都贴有"天天廉价"的大标语。仔细比较一下，同样牌子的商品，在这家店就是便宜。买两支"目标"牌牙膏，在别的超级市场价格是每支1.99美元，而这里只要1.36美元。商品的质量是无可非议的，其他廉价商店，台湾货大量充斥，顾客大多是黑人和其他少数民族，而在沃尔市场，大多数是美国制产品。顾客一进门就面对一个"买美国货"的横幅。这既能激发爱国主义，又是高质量的象征。沃尔市场的顾客包括占美国人口大多数的中产阶级和低收入阶层，顾客对在沃尔市场所购的任何物品觉得不满意，可在1个月内拿回商店退还全部货款。
所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。其创始人沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”

2．传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率：总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。随着我国生产力水平的不断提高、消费者购买能力的增强，许多城市已具备推行这一模式的条件。商家渐渐认识到仓储式经营模式的优点，并开始了一些尝试，类似广客隆的平价仓储商店纷纷开业。目前最关键的问题是，吸取国外成功企业(如：沃尔玛)的经验，更全面、更彻底地做到成本最低，实现规模效益。

在零售业中，舒适的购物环境、优质周到的服务必然与较高的价格相联系；而在商品价格低廉的连锁超市中，顾客往往只能得到购物价格上的优惠，而无法享受到优质的服务。凯马特(K—Mart)是美国一间著名的大型折扣连锁店，它的卖场广大，为了节约人工成本，店员却很少。虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品，但顾客如想找一、两位店员询问有关问题却不是件容易的事。在这里，顾客虽然满足了购买便宜商品的欲望，但是没有感觉到店员对他们付出了一点点关心，于是在顾客心中就产生了美中不足的遗憾。
零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务。沃尔玛正是考虑到这一点，从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引着大批顾客。走进任何一间沃尔玛店，店员立刻就会出现在你面前，笑脸相迎。店内贴有这样的标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意!”顾客在这里购买的任何商品如果觉得不满意，可以在一个月内退还商店，并获得全部货款。沃尔顿曾说，“我们都是为顾客工作，你也许会觉得是在为上司工作，但事实上他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。”沃尔玛把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。