随着华润电力外部经营形势的波动和变化，以及企业整体的不断成长和扩张，组织架构、经理人的频繁调整，审计工作面临更多的问题与挑战。如何在有限的资源约束下，拓展审计范围，提高审计效率，是我们近年来一直在琢磨、思考的问题，也是在具体的审计实践中努力尝试的一个方向。
挑战思维定式
国际金融危机特别是2009年以来美元的持续贬值，导致国际上大宗物资如煤炭、原油、铁矿石等的采购价格不断上扬，国内煤炭价格高企不下，全国火电发电行业发展形势严峻，这也使火电占绝大比例的华润电力面临极大的考验。但作为华润人，我们没有被困难吓倒。各分公司、各项目公司、各部门积极创新工作方式，内推精益化管理，不断挖掘自身潜力；同时积极外拓市场，力争在电力市场与煤炭市场占驻先机。
但是，对外投资必须足够审慎。对此，我们将审计范围延伸，对中介机构出具的评估报告进行了详细复核，以检查其是否公允。我们曾经对公司拟投资的某家煤炭集团的评估报告进行审阅，发现该煤炭企业通过对基准地价与修正系数套取高定额，高估土地金额3593.07万元；我们对公司拟投资的某县煤矿的采矿权评估报告进行审阅后发现，该煤矿通过有意降低吨煤成本，使采矿权价值被高估了近1.5亿元。通过对中介机构出具的报告进行复核，我们确定该报告不值得信赖，从而有效避免了公司对类似煤矿资源的投资。
突破单一项目公司模式
在内部审计部近两年的工作中，我们不断调整工作思路，在强化管理审计、加大业务培训的同时，积极拓展审计范围，优化资源配置，注重审计“增加价值与改进经营”的作用：一是坚持“把握总体，关注风险，发现问题，推动整改，规范管理，提高效益”的工作主线，以提高审计工作质量和效益为核心，加强对重点部位、核心岗位、关键环节的审计监督，如经理人任满5个月必须进行离任审计。二是以改革创新为动力，改进内部审计技术方法，不断拓展审计范围，如扩大审计领域，从传统的财务和流程方面扩大到生产安全、节能经济性领域。三是深化内部审计内容，注重通过审计查找问题背后的深层次原因，提出切实可行的审计意见和建议，充分发挥内部审计监督评价和咨询服务的双职能作用，保障各项中心任务的完成。
例如，2010年2月，我们对某公司进行燃料专项审计时发现，该公司2009年通过控股燃料公司与神华集团签订的30万吨重点计划煤炭采购合同仅兑现了1.6万吨。原因是神华集团将发往该公司所在地附近港口的煤炭纳入下水煤计划内，而该公司并不在上级燃料公司下水煤统一采购的7家项目公司之列，因此未能获得下水煤重点计划的分配。为此我们建议项目公司加大与上级燃料（中国）有限公司、物流（天津）有限公司进行下水煤协同采购的力度，并提出了整改意见，建议上级燃料公司可将采购来的较低热值煤炭直供该项目公司，降低海运费用，将附加值更高的高热值煤运往南方沿海沿江电厂。3家公司加强了协调，将该公司纳入下水煤计划，提高了重点计划煤炭的兑现率，也降低了进厂煤标煤单价。2010年1月该项目公司不含税进厂标煤单价为821.55元/吨，2月份为765元/吨，经过审计后，3月份为655.92元/吨，4月份为670元/吨，5月份为666元/吨。上述数据显示，审计后不含税标煤单价降幅约100元/吨，按该项目公司年耗标煤110万吨计算，一年节约燃料成本1.1亿元。
调整专业结构
随着华润电力业务的不断发展，经营规模日益庞大，加上复杂的内外部环境，对企业的管理能力提出了更高的要求。2009年下半年以来，华润电力管控模式发生了较大的改变，按照集团审计部提出的“专业、转型、价值”的理念，为促进企业持续健康稳定发展、进一步完善公司内部控制体系、防范各类风险，并使华润电力的企业文化在所有公司落地，内审部工作重心由原来单纯的管理审计向内部控制、风险防范方向转变，并以此为指导思想制定了华润电力的“大审计”体系。加大内部审计力度，整合审计资源，调整人员专业结构，落实审计岗位责任制，确保审计质量。如从相关职能部门抽调人员参与审计，从项目公司安排部分专业人员兼职交叉参与审计，在内审部增加非财务专业人员等等。
2010年7月底，我们在对某项目公司进行审计时发现，1-7月该项目公司累计发电煤耗达358.58g/kwh，比设计煤耗330g/kwh高出28.58g/kwh，该项目公司从多方面查找，一直没有确定主要原因。为此我们扩大了审计范围，与项目公司技术部部长等人深入现场分析原因，最后确定是电子皮带秤存在较大误差所致。由于该项目公司只安装了挂码校验装置（挂码校验结果正常，但由于挂码校验一般误差较大，挂码校验正常不一定表示电子皮带秤正常，因而误导了相关人员），没有安装实煤校验装置，按常规无法进行实煤校验。审计人员提出首先对皮带秤所在皮带带长进行确认，然后通过汽车衡对电子皮带秤进行实煤校验的非常规方案，即用汽车装煤通过汽车衡计量，从翻车机或斗轮机处上煤，经过电子皮带秤向锅炉供煤，从而达到对电子皮带秤进行实煤校验的目的。该项目公司9月初参照意见进行了整改，经实煤校验后发现，电子皮带秤超差近百分之七，而实际允许误差仅为千分之五。整改之后，该项目公司发电煤耗大为降低，9月份为323.57g/kwh，10月份为315.5g/kwh，11月份为325.4g/kwh，9-11月份每度电发电标准煤耗比1-8月份平均发电标准煤耗降低30克以上。
华润电力“大审计”体系涵盖了现有审计体系和全面风险管理体系，现有审计体系包括财务合规性审计、传统管理审计、经济责任审计、经济性评价审计、安全性评价审计、人岗匹配度评价、经理人践行华润文化审计等等；全面风险管理体系则结合华润集团全面风险管理体系“十二五”建设规划纲要，在“十二五”期间对电力、煤业、新能源公司总部层面、分公司层面及项目公司层面的风险进行分析及识别，并结合内控自我评估结果，完善风险应对举措。
华润电力计划通过三到五年的努力，采取全面审计与全面风险管理相结合的模式，不断充实与健全公司内部控制、风险防范体系，基本建立一套以风险防范和控制为中心、以控制标准和评价标准为主体的内部管控体系，推动各层面公司完善治理结构和内部约束机制，不断提高经营管理水平和可持续发展能力。同时加强人才培养，将优秀的审计人才输送至高级管理岗位，从而优化整个管理结构。
挑战思维定式
国际金融危机特别是2009年以来美元的持续贬值，导致国际上大宗物资如煤炭、原油、铁矿石等的采购价格不断上扬，国内煤炭价格高企不下，全国火电发电行业发展形势严峻，这也使火电占绝大比例的华润电力面临极大的考验。但作为华润人，我们没有被困难吓倒。各分公司、各项目公司、各部门积极创新工作方式，内推精益化管理，不断挖掘自身潜力；同时积极外拓市场，力争在电力市场与煤炭市场占驻先机。
但是，对外投资必须足够审慎。对此，我们将审计范围延伸，对中介机构出具的评估报告进行了详细复核，以检查其是否公允。我们曾经对公司拟投资的某家煤炭集团的评估报告进行审阅，发现该煤炭企业通过对基准地价与修正系数套取高定额，高估土地金额3593.07万元；我们对公司拟投资的某县煤矿的采矿权评估报告进行审阅后发现，该煤矿通过有意降低吨煤成本，使采矿权价值被高估了近1.5亿元。通过对中介机构出具的报告进行复核，我们确定该报告不值得信赖，从而有效避免了公司对类似煤矿资源的投资。
突破单一项目公司模式
在内部审计部近两年的工作中，我们不断调整工作思路，在强化管理审计、加大业务培训的同时，积极拓展审计范围，优化资源配置，注重审计“增加价值与改进经营”的作用：一是坚持“把握总体，关注风险，发现问题，推动整改，规范管理，提高效益”的工作主线，以提高审计工作质量和效益为核心，加强对重点部位、核心岗位、关键环节的审计监督，如经理人任满5个月必须进行离任审计。二是以改革创新为动力，改进内部审计技术方法，不断拓展审计范围，如扩大审计领域，从传统的财务和流程方面扩大到生产安全、节能经济性领域。三是深化内部审计内容，注重通过审计查找问题背后的深层次原因，提出切实可行的审计意见和建议，充分发挥内部审计监督评价和咨询服务的双职能作用，保障各项中心任务的完成。
例如，2010年2月，我们对某公司进行燃料专项审计时发现，该公司2009年通过控股燃料公司与神华集团签订的30万吨重点计划煤炭采购合同仅兑现了1.6万吨。原因是神华集团将发往该公司所在地附近港口的煤炭纳入下水煤计划内，而该公司并不在上级燃料公司下水煤统一采购的7家项目公司之列，因此未能获得下水煤重点计划的分配。为此我们建议项目公司加大与上级燃料（中国）有限公司、物流（天津）有限公司进行下水煤协同采购的力度，并提出了整改意见，建议上级燃料公司可将采购来的较低热值煤炭直供该项目公司，降低海运费用，将附加值更高的高热值煤运往南方沿海沿江电厂。3家公司加强了协调，将该公司纳入下水煤计划，提高了重点计划煤炭的兑现率，也降低了进厂煤标煤单价。2010年1月该项目公司不含税进厂标煤单价为821.55元/吨，2月份为765元/吨，经过审计后，3月份为655.92元/吨，4月份为670元/吨，5月份为666元/吨。上述数据显示，审计后不含税标煤单价降幅约100元/吨，按该项目公司年耗标煤110万吨计算，一年节约燃料成本1.1亿元。
调整专业结构随着华润电力业务的不断发展，经营规模日益庞大，加上复杂的内外部环境，对企业的管理能力提出了更高的要求。2009年下半年以来，华润电力管控模式发生了较大的改变，按照集团审计部提出的“专业、转型、价值”的理念，为促进企业持续健康稳定发展、进一步完善公司内部控制体系、防范各类风险，并使华润电力的企业文化在所有公司落地，内审部工作重心由原来单纯的管理审计向内部控制、风险防范方向转变，并以此为指导思想制定了华润电力的“大审计”体系。加大内部审计力度，整合审计资源，调整人员专业结构，落实审计岗位责任制，确保审计质量。如从相关职能部门抽调人员参与审计，从项目公司安排部分专业人员兼职交叉参与审计，在内审部增加非财务专业人员等等。
2010年7月底，我们在对某项目公司进行审计时发现，1-7月该项目公司累计发电煤耗达358.58g/kwh，比设计煤耗330g/kwh高出28.58g/kwh，该项目公司从多方面查找，一直没有确定主要原因。为此我们扩大了审计范围，与项目公司技术部部长等人深入现场分析原因，最后确定是电子皮带秤存在较大误差所致。由于该项目公司只安装了挂码校验装置（挂码校验结果正常，但由于挂码校验一般误差较大，挂码校验正常不一定表示电子皮带秤正常，因而误导了相关人员），没有安装实煤校验装置，按常规无法进行实煤校验。审计人员提出首先对皮带秤所在皮带带长进行确认，然后通过汽车衡对电子皮带秤进行实煤校验的非常规方案，即用汽车装煤通过汽车衡计量，从翻车机或斗轮机处上煤，经过电子皮带秤向锅炉供煤，从而达到对电子皮带秤进行实煤校验的目的。该项目公司9月初参照意见进行了整改，经实煤校验后发现，电子皮带秤超差近百分之七，而实际允许误差仅为千分之五。整改之后，该项目公司发电煤耗大为降低，9月份为323.57g/kwh，10月份为315.5g/kwh，11月份为325.4g/kwh，9-11月份每度电发电标准煤耗比1-8月份平均发电标准煤耗降低30克以上。
华润电力“大审计”体系涵盖了现有审计体系和全面风险管理体系，现有审计体系包括财务合规性审计、传统管理审计、经济责任审计、经济性评价审计、安全性评价审计、人岗匹配度评价、经理人践行华润文化审计等等；全面风险管理体系则结合华润集团全面风险管理体系“十二五”建设规划纲要，在“十二五”期间对电力、煤业、新能源公司总部层面、分公司层面及项目公司层面的风险进行分析及识别，并结合内控自我评估结果，完善风险应对举措。
华润电力计划通过三到五年的努力，采取全面审计与全面风险管理相结合的模式，不断充实与健全公司内部控制、风险防范体系，基本建立一套以风险防范和控制为中心、以控制标准和评价标准为主体的内部管控体系，推动各层面公司完善治理结构和内部约束机制，不断提高经营管理水平和可持续发展能力。同时加强人才培养，将优秀的审计人才输送至高级管理岗位，从而优化整个管理结构。
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