内部控制是指为实现组织的管理目标而制订的政策与程序。内部控制理论在不同的发展阶段，内涵也发生了衍变。从单要素内控（内部牵制）到两要素内控（内部会计控制和内部管理控制），从三要素内控（组织机构、方法程序和内部监督）到五要素内控（控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监控）乃至八要素内控（控制环境、目标确定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息沟通和监控）。其中，五要素内控和八要素内控是目前被较为认同的内控框架理论与全面风险管理框架理论。2006年6月国资委出台的《中央企业全面风险管理指引》也是在上述内控框架理论基础上发展而来的。
对内部控制进行测评是华润置地去年在审计工作中进行的一项尝试，实践中并未完全拘泥于上述理论。在测评体系的设计过程中，华润置地着重关注公司内部控制的实际运营体系，并将内控体系中比较重要与关键、同时又相对容易进行符合性测试的控制点抽出来，设计成内控测评体系，开展相关测评尝试。
内控测评的起因
华润置地从2009年底起进行内控测评体系设计，2010年初开始实际试行。之所以开展此项工作，主要基于以下两点考虑。
1、寻求相对统一的审计评价标准。尽管审计管理力求以统一的标准来度量审计发现，但客观上不同的审计人员对审计发现的判断或多或少会有差别。另外，被审计单位的情况往往也不同，这也在不同程度上影响审计人员的审计评价。但审计工作原则上追求评价的统一与客观，所以我们尝试以测评的方式，寻求一种相对客观、公平、公正的方法，评价被审计单位的管控现状。
2、适应公司管理水平提升的要求。审计工作需要随着公司管理水平的提升而不断改进方式方法。回顾公司审计的发展过程，无论是审计的方式、方法，还是审计所涉及的面都是逐步发展的。早期审计主要集中在财务审计，审计发现也主要是合规性问题。但随着近些年来公司管理水平的快速提升，审计更侧重于流程、效率、效益及风险等方面的事项，相对而言，后者与被审计方的争议会更大一些。因为合规性审计发现一般比较清晰，容易认定，而流程、效率、效益与风险审计则容易产生歧义，审计认定有一定难度。我们希望通过测评的方式，将一些控制点抽出来，进行符合性测试，并将结果以比较直观的形式呈现出来，以此减少争议，寻求统一且执行效果较好的方法。
内控测评的结构
本次华润置地内控测评模板主要从便于测评操作，同时能真实反映相关控制点实际情况的角度进行设计。现行测评模板以华润置地现行业务流程为基础，划分为9个模块，包括财务管理、人力资源管理、实物资产管理、日常行政管理、招标采购管理、工程付款管理、工程现场管理、销售/出租管理及物业服务等。一些测评难度相对较大的业务模块，本次测评未予考虑。
在每个模块内选取若干关键控制点作为测评点，本次总共选取了52个测评点，每个测评点满分为2分。每个测评点的分值中制度建设分值占20%（0.4分），内控执行分值占80%（1.6分）。如招标采购模块共选取了8个关键控制点进行测评，包括供应商资料完整性、应招标项目是否招标、招标资料归档完整性、投标单位资质是否符合要求、投标单位数量是否符合要求、是否遵循低价中标原则、投标保证金收取、履约保函/保证金收取等，每个控制点是否有明确的制度要求，执行中是否遵循了相关要求，测评中都要抽取样本进行测试。因发展阶段限制，没有业务发生的模块或测评点，不参加测评，不计分值。在计分方式上以百分制的方式计算总分，实得分数/应得分数通过百分比换算为最后得分。
模板设计中尽量设定公式模型，实际上，在设计时从测评底稿到测评结果分析，都已经形成了固定的模板，只要在测评底稿上填入相关数据，测评结果图表便可以自动生成。测评底稿对抽取样本计分采取0/1计分方式，即为不合格与合格，过程中尽可能减少除样本评判之外的人工数据输入，力求减少主观评判因素对结果的影响。
内控测评的作用
内控测评工作目前还处在起步尝试阶段，希望持续的内控测评工作可以起到以下几方面的作用。
1、通过持续的内控测评，揭示各公司内控弱点，改进、完善控制薄弱环节，以求达到内控管理水平的持续提升。
2、统一的、可量化的标准下，反映被测评单位的内控水平，实现对被测评单位内部控制管理水平的考核评价，为相关公司的业绩评价提供有理有据的量化数据支持。
3、建立内控测评管理数据库，为多类别的内控管理分析提供原始数据支持。通过一定时期的数据积累，我们可以对不同时期、不同类型、不同地区等背景下，公司内控管理的特点进行分析，并尝试找寻其中的规律性特点，以支持今后的管理活动。
4、集团目前正在水泥与置地推行全面风险管理建设试点工作，随着全面风险管理工作的全面展开，内控测评工作可以与之形成良性协作的局面，各公司可明确主要风险点，内控测评可分析相关风险点，将适合的风险点纳入测评范围，测评结果可以帮助风险管理评判相关风险点的风险控制状况，为风险管理提供支持。
5、测评结果可以为审计安排提供支持，并可较为直观地反应出管控的薄弱环节。在安排审计计划或组织具体审计项目时，测评结果可以为审计提供方向与重点。
内控测评的局限
内控测评主要依托公司已有的管控流程，对各业务管理模块中的主要控制点进行测评，其本身也有一定的局限性。
首先，测评目的决定关键控制点的选择，我们这次测评工作比较注重测评可操作性及重要管控环节，对全面性兼顾不足。因此，测评结果对被测评单位整体管控水平的评价存在一定偏差，但不影响对相关控制点的评价。
其次，此次测评主要是针对内部管控流程，而对外部环境变化的评价，仍需有其他的方式方法。
再者，企业内部管理流程是十分复杂的体系，单次测评很难兼顾所有控制点，所以单次测评结果并不能反映被测评单位的所有控制弱点。只有进行多轮测评工作后，才有助于反映被测评单位及整个系统内部控制缺陷的完整状况。
第四，选样比例和方式会对结果有直接的影响，特别是在测评区间内，被测评单位有较大的管控调整时，抽样要注意范围与分布，否则，测评结果可能会偏离当前的实际情况。
第五，测评的分值数据难以反映缺陷问题的具体原因，所以测评中如发现重大缺陷，还是应查明问题的原委，并用文字详细记录。
内控测评在华润置地只是刚进行了初步尝试，无论是模板的设计，还是实际操作，还有很多可改进之处，我们将在今后的实践中逐步改进和完善。
对内部控制进行测评是华润置地去年在审计工作中进行的一项尝试，实践中并未完全拘泥于上述理论。在测评体系的设计过程中，华润置地着重关注公司内部控制的实际运营体系，并将内控体系中比较重要与关键、同时又相对容易进行符合性测试的控制点抽出来，设计成内控测评体系，开展相关测评尝试。
内控测评的起因
华润置地从2009年底起进行内控测评体系设计，2010年初开始实际试行。之所以开展此项工作，主要基于以下两点考虑。
1、寻求相对统一的审计评价标准。尽管审计管理力求以统一的标准来度量审计发现，但客观上不同的审计人员对审计发现的判断或多或少会有差别。另外，被审计单位的情况往往也不同，这也在不同程度上影响审计人员的审计评价。但审计工作原则上追求评价的统一与客观，所以我们尝试以测评的方式，寻求一种相对客观、公平、公正的方法，评价被审计单位的管控现状。
2、适应公司管理水平提升的要求。审计工作需要随着公司管理水平的提升而不断改进方式方法。回顾公司审计的发展过程，无论是审计的方式、方法，还是审计所涉及的面都是逐步发展的。早期审计主要集中在财务审计，审计发现也主要是合规性问题。但随着近些年来公司管理水平的快速提升，审计更侧重于流程、效率、效益及风险等方面的事项，相对而言，后者与被审计方的争议会更大一些。因为合规性审计发现一般比较清晰，容易认定，而流程、效率、效益与风险审计则容易产生歧义，审计认定有一定难度。我们希望通过测评的方式，将一些控制点抽出来，进行符合性测试，并将结果以比较直观的形式呈现出来，以此减少争议，寻求统一且执行效果较好的方法。
内控测评的结构
本次华润置地内控测评模板主要从便于测评操作，同时能真实反映相关控制点实际情况的角度进行设计。现行测评模板以华润置地现行业务流程为基础，划分为9个模块，包括财务管理、人力资源管理、实物资产管理、日常行政管理、招标采购管理、工程付款管理、工程现场管理、销售/出租管理及物业服务等。一些测评难度相对较大的业务模块，本次测评未予考虑。
在每个模块内选取若干关键控制点作为测评点，本次总共选取了52个测评点，每个测评点满分为2分。每个测评点的分值中制度建设分值占20%（0.4分），内控执行分值占80%（1.6分）。如招标采购模块共选取了8个关键控制点进行测评，包括供应商资料完整性、应招标项目是否招标、招标资料归档完整性、投标单位资质是否符合要求、投标单位数量是否符合要求、是否遵循低价中标原则、投标保证金收取、履约保函/保证金收取等，每个控制点是否有明确的制度要求，执行中是否遵循了相关要求，测评中都要抽取样本进行测试。因发展阶段限制，没有业务发生的模块或测评点，不参加测评，不计分值。在计分方式上以百分制的方式计算总分，实得分数/应得分数通过百分比换算为最后得分。
模板设计中尽量设定公式模型，实际上，在设计时从测评底稿到测评结果分析，都已经形成了固定的模板，只要在测评底稿上填入相关数据，测评结果图表便可以自动生成。测评底稿对抽取样本计分采取0/1计分方式，即为不合格与合格，过程中尽可能减少除样本评判之外的人工数据输入，力求减少主观评判因素对结果的影响。
内控测评的作用内控测评工作目前还处在起步尝试阶段，希望持续的内控测评工作可以起到以下几方面的作用。
1、通过持续的内控测评，揭示各公司内控弱点，改进、完善控制薄弱环节，以求达到内控管理水平的持续提升。
2、统一的、可量化的标准下，反映被测评单位的内控水平，实现对被测评单位内部控制管理水平的考核评价，为相关公司的业绩评价提供有理有据的量化数据支持。
3、建立内控测评管理数据库，为多类别的内控管理分析提供原始数据支持。通过一定时期的数据积累，我们可以对不同时期、不同类型、不同地区等背景下，公司内控管理的特点进行分析，并尝试找寻其中的规律性特点，以支持今后的管理活动。
4、集团目前正在水泥与置地推行全面风险管理建设试点工作，随着全面风险管理工作的全面展开，内控测评工作可以与之形成良性协作的局面，各公司可明确主要风险点，内控测评可分析相关风险点，将适合的风险点纳入测评范围，测评结果可以帮助风险管理评判相关风险点的风险控制状况，为风险管理提供支持。
5、测评结果可以为审计安排提供支持，并可较为直观地反应出管控的薄弱环节。在安排审计计划或组织具体审计项目时，测评结果可以为审计提供方向与重点。
内控测评的局限
内控测评主要依托公司已有的管控流程，对各业务管理模块中的主要控制点进行测评，其本身也有一定的局限性。
首先，测评目的决定关键控制点的选择，我们这次测评工作比较注重测评可操作性及重要管控环节，对全面性兼顾不足。因此，测评结果对被测评单位整体管控水平的评价存在一定偏差，但不影响对相关控制点的评价。
其次，此次测评主要是针对内部管控流程，而对外部环境变化的评价，仍需有其他的方式方法。
再者，企业内部管理流程是十分复杂的体系，单次测评很难兼顾所有控制点，所以单次测评结果并不能反映被测评单位的所有控制弱点。只有进行多轮测评工作后，才有助于反映被测评单位及整个系统内部控制缺陷的完整状况。
第四，选样比例和方式会对结果有直接的影响，特别是在测评区间内，被测评单位有较大的管控调整时，抽样要注意范围与分布，否则，测评结果可能会偏离当前的实际情况。
第五，测评的分值数据难以反映缺陷问题的具体原因，所以测评中如发现重大缺陷，还是应查明问题的原委，并用文字详细记录。
内控测评在华润置地只是刚进行了初步尝试，无论是模板的设计，还是实际操作，还有很多可改进之处，我们将在今后的实践中逐步改进和完善。
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